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“我在家”CEO 赵启明:我们有机会去走出一条属于自己的路来

原标题:“我在家”CEO 赵启明:我们有机会去走出一条属于自己的路来-今日头条

“我在家”CEO 赵启明:我们有机会去走出一条属于自己的路来

文|朱晓培

2016年5月的一天,我在家CEO赵启明沮丧的坐在泰康金融中心楼下,不想去吃饭,也不想走,只是不停的想到底是哪里出了问题。

他又一次,被投资人给拒绝了。

一个月前,他们上线了不多不少(我在家前身)的H5页面,信心满满,觉得这是一个好项目,但没想到在接下来的天使轮融资中不断碰壁。

赵启明有一张很大的表格,记录着自己跟投资机构见面的时间、聊的内容。已经见了二十多个了,但基金的合伙人问他数据、对激战正酣的打车市场的看法,他都说不上来。

“我们其实是传统行业。”赵启明说。2009年,他加入红星美凯龙在厦门做招商,之后和朋友一起做家具经销商,线下家具零售干到第6年,做了自己的家具品牌“不多”床垫,并入驻了京东,试水家具电商。

做家具电商的时候,赵启明开始反思家具零售的模式。传统的线下家具零售,赚的是信息不对称的钱,消费者支出远超过产品本身的价值。家具电商引流成本又居高不下,而且脱离了体验场景,中高端家具在网上根本卖不动。他觉得,一旦有人去用更好的模式去做家具零售,自己就会被淘汰,“这个人还不如是我自己。”

2015年底,赵启明想出了“我在家”的模式——把体验场景放在老客户的家里。

但他没想到,真正出来融资会如此的不顺。那张表格最终记了80多家机构和投资人的名字,还是没人投。不过,赵启明反而放松了下来,他已经能分清楚投资人问的问题,哪些是好问题,哪些是对方完全不懂行业才会问的,自己也可以勇敢的对一些问题说“我不知道”了。他甚至有些兴奋,觉得是在做一件非常棒的事情,没人投只是还没有人听得懂。

到了7月份,公司账上没钱了。有一家厦门的小机构给了一份TS,但条件极其苛刻,有大量的对赌条款。赵启明没有接受,他对公司的管理层说,即使拿了这笔钱,有这些对赌条款,公司也不可能做大,与其苟活,不如让它死了。“因为做不大,对谁都没有意义。”

赵启明甚至做好了打算,再拿不到钱,就裁员,剩下四五个人,一个做客服,一个改Bug,一个做行政,一个做销售,自己继续去融资。

隆领投资CEO洪育鹏是赵启明最早接触的投资人之一,虽然当时没投,但一直关注着这个项目。观察了两个月,他觉得虽然“我在家”的APP做得挺差的,但一直在进步。就把赵启明引荐给了蔡文胜。

“小伙子,你不用再跟别人聊了,我们打钱是最快的。”聊了40分钟后,蔡文胜抛给赵启明这句话。四天后,1500万元到账。蔡文胜不知道,此时,赵启明已经见了100多个投资人了。

地转天旋,万事开头难。之后的事情,开始变得很顺利。

A轮的时候,赵启明不到一个星期就收到了三四家投资机构的给出的term。2017年1月2日,赵启明和徐新聊了40多分钟,就敲定了投资,最终今日资本和金沙江一起参与了A轮融资。此后,今日资本又追加了两轮,最新一轮A2轮,由和玉资本(MSA Capital)领投,今日资本、云九资本跟投,融资金额1700万美元。

A2轮的领投方和玉资本的创始合伙人Jenny 甚至跟赵启明说,“你们以后再也不用为钱发愁了。”

“我们认识和观察‘我在家’团队也有一年多的时间了,希望这样一只优秀的团队,在家具这样一个相对传统、创新相对困难的行业里面,真正把行业的效率提高,给用户带来价值。”和玉资本(MSA Capital)合伙人梁杰相信“我在家”的模式规模做起来之后,对整个新零售会起到一个标杆和表率的作用。

一半的价格

杭州的李华(化名),是“我在家”的一名“生活家”。有一个月,他在“我在家”上赚到了近6万元。

所谓“生活家”,是指在“我在家”App上完成购买并愿意开放自己私人空间的老客户,通过平台审核后,可以将自己家的照片展示在平台上,利用空闲时段接待新客户的预约体验。而体验过的客户每完成一单,“生活家”可以获得交易额5%的提成。这意味着,李华一个月促成了120万元的交易额,按照3万元的客单价,那个月至少有40位用户在他家里体验后下了单。

“中高端的家具销售,线下体验很重要,用户不体验就不愿意买。这既是客户的痛点,也是商家的痛点。”赵启明说。而传统家具电商还有一个问题,就是线上的流量,像京东、天猫,内部竞争流量的成本居高不下,并不比线下成本低。因此,我在家另辟蹊径,发展了“生活家”的模式。

而吸引用户的下单,还是“我在家”的产品物美价廉。

同样品质的家具,在“我在家”的价格是传统卖场里产品的一半。“因为我们的模式,解决体验这一件事情,而且房租,装修折旧,样品折旧,水电费,固定人员工资,都是没有成本的。光这些都可以比卖场便宜35%到40%,我们拿货价又低。”赵启明说,卖场里面卖一万块钱的沙发,“我在家”可以卖到3500-4000元。

人们对红星美凯龙等传统家具卖场有一个误解。实际上,家具厂商并不是直接供货给红星美凯龙,而是供货给卖场里的经销商。现在的“我在家”对于家具厂商而言,已经是一个规模庞大的经销商,因此愿意给出比传统经销商更低的价格。

而从2017年9月开始,“我在家”在咖啡厅、酒店、书店、民宿、机场登机口等B端商业空间做场景的渗透,将商业空间变成了“我在家”的线下体验店。

“我在家”逐渐成长的同时,一些传统的线下零售商也感觉到了威胁。有之前的朋友给他发来微信:“兄弟,不能这么搞,我都要没饭吃了。”而“我在家”的员工假扮去家具卖场做调研,经常会有销售员对他们说,不要去网上买,都是假货。

“如果太不相信可以去老客户家体验,老客户会告诉他,我们的产品是一样的,他也是都看过的。”赵启明说。

去杭州重建团队

2017年4月,“我在家”整个公司搬到了杭州。原本100多人的团队,到了杭州就只剩下20人。

为什么要去杭州?

“就是对人才不满意,这是很现实的问题。”赵启明说。搬到杭州后,遇到了创业以来的第二个大困难,重建团队。

“现在来看,我当时对这个困难的估计是不足的。”他坦诚,原本预计用三个月解决团队的问题,其实用了差不多半年时间。直到2017年9月份,团队高管才初步稳定了下来。

但是,这个代价是早晚要付出的。福建的互联网还是集中于工具型和游戏,电商方面比较少,就连美图的电商部门也是在杭州。

等团队搭建起来,赵启明又发现负责互联网产品、技术的团队和负责家具市场、商品运营的团队,是两个完全不同的基因。

“最大的问题是怎么把他们融合在一起,他们的基因不同,文化不同,表达同样一件事情的语言也不同,这就很可怕。”赵启明在开会的时候,经常看到两边吵的不可开交。在赵启明看来,两边其实都是在说同样的事情,但互相就是听不懂,有时候大家又觉得达成了一致,但实际上两边说的又不是一件事。

为了尽快让团队融合,赵启明故意让线上的员工负责偏线下的项目,让线下的人去做偏线上项目的PM。9月份,杭州开城时,他让一个原本做线上的姑娘做此次项目的PM,并且将大量原本负责线上的员工安排去做地推工作,将很多原本负责线下的员工安排去做策划工作。城市开下来,线上的员工发现那些好销售、BD,跟一个客户一谈就是能成3万、5万的订单,他们卖力做一下午可能就只卖出一个3000元的茶几。而线下同事也开始理解,线上的产品不像他们想的那么简单。

在重建团队的同时,“我在家”也在持续加强供应链建设,提升商品运营和最后一公里的能力。

“有三件事情决定我们能够做到的高度。”赵启明说,第一就是足够好的供应链储备,第二事流量的承接能力,第三就是最后一公里服务。

爆发,与巨头或有一战

家具不像快消品,人们买化妆品,可以不用见到送货员,货物放在小区的蜂巢、提货柜就可以了。但是,家具涉及到安装,最后一公里其实是一个加长服务的过程。如果有好货卖出去了,但最后一公里送的客户不满意,对平台的伤害更大。

而此次,A2轮的融资,一个重要的应用是在全国重点城市自建仓储体系,搭建自有的“最后一公里”服务团队,以保证中高端家具售后的客户体验。

根据计划,今年到明年,“我在家”会在50个城市自建仓库和配送团队,要实现全国的最后一公里都是自己做,自己的仓库、自己的车队、自己的安装师傅。这将会是一个耗资巨大的工程,但赵启明说,有今日资本的助力压力就不是很大。

在谈A轮的时候,赵启明就对徐新提了一个要求,要支持“我在家”做最后一公里。徐新就说,放心,京东的最后一公里就是今日资本支持的。

2017年7月,做A+轮,正赶上搬家,业绩掉的非常多。签TS那个晚上,赵启明和云九的合伙人郝伟吃饭时提到:如果你希望你的钱投进来有一个快速地增长,就不要投我,因为到时候我们俩都痛苦,你天天催我,我也不可能很快的给你增长,或者给你一个增长的假象。但是如果你接受我有一个比较平缓增长的储备期,到达一个拐点后将实现高速地增长,而且是一个没有天花板的项目,那你再投我。

郝伟拿起一张曲线图,说:这是我预计你们的增长,前4年都是平的,然后突然有一个高速的增长。赵启明说,应该用不了4年。

今天的赵启明,已经对数据了如指掌。

整个中国的中高端家具市场,每年有4千亿的交易份额,差不多11%的复合增长率,未来3年之内也将保持11%的复合增长率。而“我在家”的目标是做成一个千亿交易额的公司。

“我们从来没有觉得,卖家具的公司是我们的竞争对手。”赵启明说,虽然现在公司规模小,互联网巨头还没有注意到自己,但他们知道,“我们的竞争对手就是腾讯,就是阿里和京东。”

一个时代属于一个时代的创业者,赵启明觉得,家具零售早应该进入一个新时代。“我们不希望有战略投资,不希望有BAT的投资,我们希望能够自己一路走下去,我们觉得,自己有机会去走出一条属于自己的路来。”

“我在家”CEO 赵启明:我们有机会去走出一条属于自己的路来

关键问答:我们有机会去走出一条属于自己的路来

《商业与生活》:成立“不多不少”后,面临的第一个困难是什么?

赵启明:天使轮融资是比较大的困难,因为融不到。

2016年4月,我们上线了一个简陋的H5页面,5月份就开始融资。一开始融的时候信心满满,觉得这是一个好的项目。我有一个很大的表格,记录着跟投资机构见面的时间,聊了什么,下次要怎么样见,一次一次记,非常认真。聊到30家的时候,我才开始意识到,他们问的问题都非常有道理,是我没有站在那个角度想过的。比如,对用户的价值是什么?客户为什么在这儿买家具?我之前可能知道为什么,但没有能力把它用一句话提炼出来。

《商业与生活》:现在你会怎么回答这个问题?

赵启明:我们的价值,就是让消费者能买到物美价廉的好家具。

《商业与生活》:你后来想过天使轮融资为什么这么难吗?

赵启明:还是跟行业有关。原来互联网创业投资,关注更多的是快消品和高频领域,家具低频、高单价,这不是互联网愿意碰的东西。当时的投资人极少关注家具,大家都不懂家具,也不懂线下。

《商业与生活》:今日资本追加了三次投资,他们的钱你们是怎么拿到的?

赵启明:2016年12月底,今日资本的马骏找我,他当时特别热情,热情到我以为是骗子。他说,看了一年的家具项目,都没有出手,就想投你们这样的项目。

后来,我说,A轮就要今日资本的钱。FA跟我说:你不要想这件事儿了,徐新得约她一两个月才能见一次面,还是找一个普通的投早期的公司吧。但当天晚上,马骏跟我打电话说,约好徐新了。1月2号去徐新家聊了一下,当天就签了。

《商业与生活》:你怎么看今日资本?

赵启明:徐新非常了不起,她既能看到宏观市场趋势,也能看到很细小的数据。很多投资人也都是看这两方面,但最后却陷进数据里出不来,徐新能够跳出来。

《商业与生活》:典型的互联网创业会关注活跃用户,打开率。但家具生意是天热低频的,你怎么跟投资人解释这些数据?

赵启明:我们不看这个,因为没意义。

《商业与生活》:早期的交易额是怎样获得的?

赵启明:都是很苦逼的方式,供应链端扫工厂,用户端扫楼。

不过,家具市场的好处,就是我知道我的客户在哪儿,要么是在卖场,要么是在新的楼盘,所以我不需要太多的人,一个城市大概5个销售。

《商业与生活》:现在市场上同类竞争的项目多吗?

赵启明:不多。我们比较少关注竞争者,我比较信奉贝索斯的想法,没必要关注你的竞争对手。

《商业与生活》:拿到A轮融资后,你们把精力都放在哪里了?

赵启明:三件事,团队,加强供应链,提升商品运营和最后一公里的能力。

因为2017年4月,我们从厦门搬到杭州,一直到9月,最重要的事情就是重建团队,重建团队可以说是创业后遇到的第二个大困难。现在来看,我当时对这个困难的估计是不足的。当时预计要用三个月解决团队问题,其实用了差不多半年时间才初步解决,一直到今年4月份,团队高管层才达到了一个稳定的、能够打大仗的一个水平。

《商业与生活》:为什么想到要去杭州呢?

赵启明:还是人才,这是很实际的问题。福建的互联网集中于工具型和游戏,电商方面其实比较少,美图这么大的公司,它的电商部门也是杭州。

《商业与生活》:重新搭建团队,最难补齐的一块是什么地方?

赵启明:如果是哪一块有问题就简单了,最难的是整体。

这个项目是非常传统的项目和移动互联网的结合。一边需要非常强悍的传统团队,另一边还需要很强的移动互联网团队。他们的基因不同,文化不同,表达同样一件事情的语言不同,这就很可怕。我在开会的时候,经常看到非常壮观的场面,两边吵的不可开交。重新打造团队,让他们融合的时候很痛苦,但这是必经的过程。

《商业与生活》:你怎么去解决线下线上团队融合的问题?

赵启明:立项目,一起去打仗。偏线下的项目我会让线上的人做PM,偏线上的项目让线下的人去做PM,打着打着,团队就互相理解了。

《商业与生活》:“我在家”平台商的产品是定制还是标品?现在供应链有大多的规模?

赵启明:现在国内外有100多家工厂给我们供货。

我们只做标品,不碰设计。家具设计,要考虑到成本、制作工艺、美观实用等等很多的问题,这不是我们基因能做的。另外,一个成熟的家具产品,从设计、研发到工业化落地,它应该经过1到2年检验,我不希望我们平台去卖拿消费者当小白鼠的产品,我们跟工厂合作有一个要求,产品必须是经过市场成熟检验的产品,你要有版权的。

《商业与生活》:在供应链拓展上,有遇到过困难吗?

赵启明:一开始比较困难,因为开始的时候,对方不信任,而且有很多顾虑,比如对原有的经销商体系、价格体系的冲击。

现在这些问题基本没有了,很多工厂已经尝到了甜头,其他工厂也不傻。再者,我们原来没名气又没钱,现在至少可以给工厂下100万的货,他没有理由不做。

《商业与生活》:你们现在给供应商结帐的帐期是多久?

赵启明:1到2个月。

《商业与生活》:模式上有试错吗?

赵启明:没有,一直是“生活家”这个模式。当时大家还是挺惊讶的,投资人第一次总问我:你这个模式中国没有,美国也没有,是谁教你的?

《商业与生活》:如果自建仓配,投入会很大,有资金压力吗?

赵启明:有今日资本不是很大压力。谈A轮的时候就谈好了,要支持我做最后一公里,如果支持就合作,不支持就找支持我的合作。徐新就说,京东的最后一公里就是我们支持的,没有我们京东就做不了。

《商业与生活》:如果京东等平台也采取这种开放体验的策略,会对你们会造成压力吗?

赵启明:不会,因为我们体量太小。作为一只蚂蚁在那儿爬,过来一个大象,我也不关心它,它压不着我们。

《商业与生活》:你们的护城河在哪里?

赵启明:目前不存在什么护城河。如果说现在有什么优势,我们在供应链整合上还是有一定优势,但这也不是什么决定性的优势,大家都可以整合,因为供给是过剩的,工厂都需要有更多的渠道进行销售。

我觉得,在移动互联网时代,很难有什么项目在有巨大的规模和用户品牌心智之前,说自己有什么护城河。如果要建立护城河,其实还是核心团队的认知迭代能力,就像别的团队在规划未来一年、两年的事情,而我们在规划未来3到5年,甚至7到10年的事情。

你能不能看得更远,在看得更远的情况,又有很好的节奏去达到这个长远的目标,始终比别人快,但是又没有快很多,这个是很关键的。

《商业与生活》:你们现在发展增速是怎样的?

赵启明:一直是极其缓慢的增长,但第一季度交易额比去年增长100%,我估计下半年会有更大的增长,成几倍的增长。

《商业与生活》:你着急吗?

赵启明:之前,我们一直不愿意太放量,是觉得转化率不高,放量是没有太大意义的,但我们在不断地提升,这也是投资人比较放心的一个原因。

以我们现在的现金储备,做增长有很多种办法,但是我想要的是健康的增长,是在一个合理的商业原则下的增长。我希望是在一个有可能成千亿级别公司的目标下做增长,而不是做百亿级别目标做增长。这两种增长方式是不一样的,就好像要盖100层楼和盖10层楼,打的地基是不一样的,过去我们一直在打地基。

《商业与生活》:你觉得这个市场要做大规模,还有几年的时间?

赵启明:一年之内,我们会有大爆发,再给我们一年时间应该差不多。

《商业与生活》:定位千亿级别,有去对标线下某一家卖场吗?

赵启明:其实没有,没有那么好对标,我们是属于不同时代的东西。

做一个行业要服从这个行业的基本属性,有一些东西是不可以改变的。家具不可能被改变为高频产品,我们作为一个家具垂直电商,还是聚焦在家具上。有一天我们家具做的特别好了,可能会考虑家居品类,提高APP的活跃,但这不是现在我要考虑的事情。

《商业与生活》:创业以来,你吸取到的最大的经验教训是什么?

赵启明:还是在用人上面,永远不要降低用人的标准。这是创业公司很容易犯的错误,我们自己也在犯。

有时候,迫于业务压力,放松了对于招聘的要求,原来可能想招一个90分的人,等不了了,招了一个75分的人。可怕之处就在于,那个位置上面就有人了,比没有人还可怕。这个人来了以后,三个月以后不合适再走,再招,半年就过去了。所以,用人上,还是应该考量好未来18个月应该用什么样子的人,一定就是要这个标准的,一定不可以降。因为一旦降了损失的可能就是一年。

《商业与生活》:今天的唯品会也接受了京东的投资,想过发展起来后,可能会与互联网巨头有一战吗?。

赵启明:我们自己就认为,我们的竞争对手就是腾讯,就是阿里就是京东,我们从来没有觉得卖家具的公司是我们的竞争对手。未来如果我们发展的好,是会有战争的。

《商业与生活》:现在如果哪一家投资你?

赵启明:不考虑。目前不考虑,以后也不考虑。

我觉得,一个时代属于一个时代的创业者,早都应该进入一个新时代了。我们不希望有战略投资,不希望有BAT的投资,我们希望能够自己一路走下去,这个还是挺明确的。虽然很多创业者都会忌惮说这一点,但是我们觉得,自己有机会去走出一条属于自己的路来。

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责任编辑:何媛媛
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